北京2023年3月22日 /美通社/ -- ——IBM女性领导力系列文章

本文作者：范润泽，IBM人力资源部

我在2016年2月加入IBM时，湘君也刚刚成为当时的GBS HR Partner。自那时起，这位 HR的前辈就一直辛勤耕耘着咨询业务的组织，人才，与文化。如今，GBS已经进化为了IBM Consulting，湘君也和它一同成长，承担起了IBM Consulting HR leader的角色。

很多在2016年以后加入IBM HR团队的同事也许只了解湘君在IBM Consulting的成绩，但很多人不知道的是，自2000年湘君加入IBM后，她二十余年的HR生涯一直与IBM HR的转型同频共振，从未停歇。

紧随HR转型潮流的先行者

湘君在IBM HR的第一份工作是承担销售团队个人奖励计划在大中华区的实施，这是一个能让人迅速了解IBM业务和架构的岗位。与此同时，两岸三地进行了业务与组织的整合，实施大中华区统一管理的模式。湘君也把销售团队个人奖励计划的实施从香港转移到内地，从而节约了成本并提升了实施效率。

业务整合工作一经结束，HR三支柱模式的组织构建就马不停蹄地开始了。三支柱即专家中心，人力资源业务伙伴，和共享服务中心。湘君在IBM的第二份工作就是率先尝试人力资源业务伙伴（HRBP）工作，她分别担任了大中华区软件销售业务部，研发，和技术支持等团队的HRBP。在当时HRBP是个全新的并具前瞻性的工作，和今天的HRBP职能一样，负责业务部门的HR 策略和实施。自2005年起的两年中，湘君转向第二支柱"HR Integrated Service Center"，承担了设立一个"既可以对内服务，又可以对外创收"的HR Service Center，这个组织即是现今BPOD团队的前身。通过流程的标准化建设和实施，它可以极大地提升HR对员工服务能力和效率。在2007年后，湘君担任 GCG HR 薪酬与福利的负责人以及IBM GMU （全球新兴市场）系统业务部门薪酬负责人。在带领团队将各种薪酬与福利体系整合并进行流程改造后，她又和全球HR系统实施项目组一起，将GCG薪酬和部分福利的管理纳入全球的HRMS系统，完成了薪酬和福利管理的数字化转型。至此，从HRBP，到Service Center，再到HR Function Team，紧跟着IBM HR的运营转型，湘君完整地经历了HR组织变革中所有三个支柱领域，可以说她一直是HR组织变革潮流中的先行者。

从2015年底开始，湘君重返HRBP岗位，用她积累的销售管理经验以及HR管理经验支持她热爱的业务部门。这一次她选择了最为挑战的业务部门GBS，也就是今天的IBM Consulting。我们都知道咨询行业最主要是做人的生意（People Business），咨询顾问运用专业的知识和经验用脑力劳动为客户提供服务。湘君和她的HRBP团队在过去的几年当中致力于对人才的招聘，选拔和培养，发展以及留才，并强力打造高绩效文化。从实施落地新的Associate Program （全球校招咨询顾问项目）， 到大力推广各个职级从校招毕业生到咨询合伙人的Career Framework和Organic Promotion，为咨询顾问们提供清晰的职场发展路径以及快速晋升的平台。

用"勤奋"赢得在IBM职场的"被动"发展

七载春秋已然过去，她说在IBM Consulting，自己还在不断学习进步。当时听完湘君介绍的履历，我最感兴趣的是她如何选择每一次工作变动。这时她尴尬地笑了笑说，"其实我的职场经历比较奇怪，因为几乎所有的变动都是被指派的，而不是我主动要求的。"她形容2015年自己转去做GBS的HR Partner是上级"逼迫的"。回顾每次工作的变化，湘君的历次转型背后都是领导层的推动，但究其原因，还是因为在岗位上出色的表现让上级愿意把更多的机会回馈给她。

在IBM，我们一方面很鼓励员工和经理做"Career Conversation"，另一方面，只要同事们在现有的岗位上发光发亮，IBM也会认可并回馈同事们。而被认可的原因，多是由于自己在现有的资源条件下勤奋努力做更多更好，成为一位"Role Model"。

"我们是求而不得还是安心修炼内功把自己历练好呢？"这是湘君给年轻一辈同事们的问题，也是一个建议。

"乐观"的人运气也不会太差

回顾自己在IBM的职场生涯，湘君说另一个特点就是做了很多开拓性的工作。"我被安排去做HRBP的时候，市场上都还没有HRBP的概念"，湘君说，"后面建立Service Center也是从零积累经验。不过她认为"无知者无畏"是一种特别好的状态，能让自己在接手每一项新工作时都能全情投入。湘君认为自己经历的最大的挑战，还是2015年刚刚来到GBS做HR Partner的时候。咨询业务的组织与业务模式与传统的IBM很不一样，而她一接手就面对一项十分有挑战性的组织架构变动的工作，涉及几百人的劳动关系变更。"我当时对GBS一点都不熟悉，就被赶鸭子上架。"湘君笑着说，"在完成了GBS这个大项目之后，自己觉得任何困难都不算什么了，未来面对其他困难就很乐观从容"。所以有时候对新领域的未知并不都是坏事，当我们鼓起勇气迈出每一步，我们都成为对未来更乐观从容的自己。

"不过我觉得我的运气也很不错，不仅可以参与IBM HR内部转型，在当年支持软件销售的时候，业务是非常好的。在接手GBS的HRBP之后，GBS也曾迎来一波连续四个季度的持续增长，所以我能够一路成长" 湘君也不否认"机遇"在职场发展中的重要作用。

不畏浮云遮望眼，"从心"出发

与IBM Consulting合作七年之后，湘君依然觉得前方有很多新任务在等着她。眼下疫情的影响已经逐渐散去，Consulting如何进一步提升为一个更加团结敬业重塑信心的团队，是摆在业务部门管理层以及湘君面前的一个挑战。"人在一起叫聚会，心在一起叫Team"。怎么让大家的心凝聚在一起，湘君认为要做好的第一件事就是充分有效的沟通（Clarity and Communication）。人们说，在IBM沟通代价太大了，因为IBM很复杂，信息量庞大。在这样的环境里面做好沟通才至关重要。保证和自己一起工作的团队了解正在发生的事情，才能让大家理解透彻并激发大家齐心协力地互相支持。保持有效和坦诚的沟通，也是湘君作为一名经理一直以来的做法，也是她希望Consulting的经理们做到的事情。湘君要做的第二件事情，是帮助业务部门经理们召集顾问们回到办公室，推广Mixed working way。居家办公固然有它的好处，但是在办公室里面，交流合作更为高效，人与人之间的链接更加紧密，同事们会感受到更多团队的氛围和凝聚力，同时可以得到经理和高层领导的言传身教。

在对湘君采访的末尾，我看到了一位在IBM奋战了20余年的"深蓝"历久弥新的心态，感触颇深。我也顺嘴问出了那个Tough Question："面对当下IBM业务的重重挑战，您作何感受？"

湘君说"现在IBM的业务的确面临巨大挑战，困难重重；但是我们都看到并不单单是公司本身的问题。作为一名HR和经理人，不仅要鼓励其他人，也要鼓励自己。身在IBM二十多年，要问自己一个问题，与IBM同甘过后，是否可以共苦？我自己曾和IBM有同甘过，在这里学习和成长，有过难忘的美好回忆，我想我也会愿意和他来共苦。我自己一定要抱有信心和秉持乐观的态度。"

是的，乐观自信的态度是当下职场中我们非常需要的。在这之上，让我们继续勤奋努力。最后，我们只需要等一个机遇。

"对，勤奋，机遇和乐观是职场成功的三要素。"湘君说。

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